Les budgets poussent-ils les personnes à mentir?

"Pas besoin d'intérêts pour mentir. Le plaisir suffit"
Amélie Nothomb

Cette question est soulevé par Michael Jensen dans son article « Paying People to Lie : the Truth about the Budgeting Process ». En effet, l’auteur étudie les effets contreproductifs que l’utilisation des budgets peut provoquer et étudie également les objectifs comme étant un élément d’évaluation de la performance. Les budgets nécessitent de réaliser des objectifs à atteindre servant de base d’évaluation dans la mesure de la performance des managers par rapport à une unité de production ou un département. S’ils arrivent à atteindre les objectifs fixés, alors ils se verront gratifiés. Cela peut prendre plusieurs formes : promotion, supplément de salaire, avantages en nature… Dans le cas contraire, des sanctions pourraient être prises après l’identification et l’analyse des raisons pour lesquelles les objectifs non pas été atteint. Le texte de Jensen vient remettre en cause l’utilisation des budgets comme un outil de management, servant d’analyse de la performance et d’indicateur de rémunération.


Ce mode de fonctionnement est largement critiqué par de nombreux gestionnaires et soulève divers problèmes. Comme par exemple au niveau de la pertinence des prévisions, elles ne sont souvent qu’une extrapolation approximative du passé, corrigée par les connaissances métier des managers. Dans ce cas présent, il existe un conflit d’intérêt puisque les personnes qui vont participer à l’élaboration des objectifs devront par la suite réussir à les réaliser. Nous comprenons aisément que les managers essaieront de les minimiser le plus possible, pour se voir, par la suite, attribuer des gratifications.

Le second point soulevé par l’auteur peut s’assimiler au précédent car il met en avant la réaction des personnes devant atteindre des objectifs fixés par sa direction. En effet, deux cas peuvent se présenter :
- Soit la direction fixe des objectifs trop ambitieux que le salarié n’arrivera pas à atteindre (même avec la meilleure volonté du monde). Dans ce cas de figure, les objectifs fixés au salarié sont tellement hors de portée qu’il sait qu’il n’arrivera pas à les réaliser, d’où une perte de motivation et d’efficacité.

- Soit les membres de l’entreprise ne mettent pas la barre assez haute. Dans ce cas de figure les réactions peuvent être diverses et ne servent que rarement les intérêts de l’organisation. En effet, bon nombre de managers savent que s’ils arrivent à réaliser les prévisions, voire à les dépasser, ils se verront alors contraint de réaliser de meilleure performance à l’avenir. Or, le futur est toujours incertain et pour se prémunir des ces incertitudes de nombreux managers se cantonnent à respecter des objectifs sous évalués, sans jamais les dépasser, pour toujours garder une marge de manœuvre.

Pour conclure sur ce texte de M. Jensen, nous voyons que la réalisation de prévisions et d’objectifs bride quelque peu le potentiel de nombreux salariés. Leurs performances ne sont que rarement optimales car biaisées par l’introduction de cible. Pour répondre à ces problèmes, l’auteur apporte de nouvelle piste de réflexion, notamment une qui semble faire aujourd’hui son chemin. Elle est adoptée par certaines entreprises, il s’agit de la gestion sans budgets. Ce mode de gouvernance, même s’il provoque des incertitudes, permet d’essayer de tirer le maximum du potentiel de chaque salarié.

Critiques des budgets

"C'est avec n œil critique qu'il faut lire la critique"

Jean-Yves Soucy

Depuis quelques années, les budgets sont donc à l’origine de nombreuses polémiques. En effet, dans un contexte où la maîtrise de l’information est indispensable au sein des entreprises, les budgets sont accusés de ne plus être apte à répondre aux exigences de l’environnement concurrentiel dans lequel elles se développent. La question qui reste en suspens est de savoir si les budgets vont être définitivement supprimés. Un sondage effectué en Suède a révélé qu’encore peu d’entreprises envisageaient la suppression des budgets mais que les critiques étaient tout à fait justifiées. Ils auraient, en effet, encore un rôle à jouer dans le maintien de l’efficacité financière et dans la communication d’informations aux actionnaires et aux parties intéressées.

Dans l’ère industrielle, le budget était très utile en comptabilité de management pour répondre aux attentes de la hiérarchie et des contrôles. Mais force est de constater que notre environnement a changé, il est devenu plus turbulent et les budgets n’ont, quant à eux, pas évolué. Ils ne répondent donc plus aux défis rencontrés par les entreprises dans une ère où l’information est devenue une arme puissante. Les entreprises ont besoin à présent d’outils à même de répondre aux changements induits par leur environnement afin de pouvoir faire face au nouveau climat de concurrence, à l’innovation, à la rapidité, à la qualité, au partage des connaissances, ou encore de répondre aux attentes de leurs clients. Le contrôle budgétaire s’est développé dans un environnement où il était possible d’éliminer les incertitudes.

Alors l’usage du contrôle budgétaire était-il corrélé à un type d’environnement particulier?

L’environnement est une variable pertinente au regard de l’utilisation du contrôle budgétaire. Ses effets sont multiples et des études ont démontré que l’efficacité du contrôle et de la planification stratégique était d’autant plus importante que l’environnement était stable, non perturbé et prévisible. Or le problème rencontré par les entreprises est qu’elles ne savent pas correctement prévoir. La plupart du temps, il s’agit seulement d’une extrapolation du présent. On remarque donc que les budgets ont été crée dans un environnement relativement stable qui par la force des choses a connu des mutations importantes, les budgets traditionnels n’ayant pas évolué, ils ne répondent donc plus correctement au contexte particulier dans lequel se développe le secteur d’activité et l’entreprise.

Les entreprises essayent donc de gérer l’incertitude de leur environnement à travers différents mécanismes : monopole, entente, décentralisation ou profitent simplement de circonstances exceptionnelles à saisir. En effet, le contrôle budgétaire reste un outil pertinent puisqu’il permet d’optimiser la production ou encore de simplifier les phénomènes d’allocation de ressources. Il offre la possibilité d’avoir des flux stables dont l’intérêt est de faciliter la gestion L’entreprise doit donc disposer d’un processus budgétaire évolutif et capable d’appréhender les modifications de structure et les données saisies doivent pouvoir être manipulées en cours d’exercice. Mais pour se faire, elles doivent être aptes à établir des prévisions car l’outil a été à la base conçue pour répondre aux objectifs de la direction dans un marché peu turbulent. Et les pleines capacités qu’offre cet outil ne peuvent être utilisées si le contexte dans lequel il fonctionne est différent. Pour pallier le problème, de nombreuses études ont été menées afin d’alimenter de nouvelles réflexions et trouver des solutions.

Ekholm Bo et Wallin J dans leur article “ Is the annual budget really dead?” font une comparaion entre trois solutions :

• L’utilisation des budgets traditionnels
• L’utilisation d’un système hybride avec des budgets, des prévisions et l’utilisation de Balance Scorecard
• Les prévisions avec l’utilisation ou non d’instruments comme les tableaux de bord

Les résultats montrent que la majorité des répondants (60/70%) indiquent une volonté de changement continu des budgets ainsi que l’introduction de nouveaux instruments. Les budgets traditionnels ont perdu une partie de leur utilité au fil des années en raison de d’une focalisation sur la gestion des ressources et des contrôles budgétaires qui n’aide pas à maîtriser l’augmentation de la pression extérieure (concurrence accrue).

L’article laisse entendre que les budgets pourraient prendre la direction d’«activity-based » mais les idées d’amélioration du processus budgétaire progressent très lentement. Les budgets ne sont donc pas encore morts mais leur suppression a néanmoins séduit un certain nombre d’entreprises.