Les budgets poussent-ils les personnes à mentir?

"Pas besoin d'intérêts pour mentir. Le plaisir suffit"
Amélie Nothomb

Cette question est soulevé par Michael Jensen dans son article « Paying People to Lie : the Truth about the Budgeting Process ». En effet, l’auteur étudie les effets contreproductifs que l’utilisation des budgets peut provoquer et étudie également les objectifs comme étant un élément d’évaluation de la performance. Les budgets nécessitent de réaliser des objectifs à atteindre servant de base d’évaluation dans la mesure de la performance des managers par rapport à une unité de production ou un département. S’ils arrivent à atteindre les objectifs fixés, alors ils se verront gratifiés. Cela peut prendre plusieurs formes : promotion, supplément de salaire, avantages en nature… Dans le cas contraire, des sanctions pourraient être prises après l’identification et l’analyse des raisons pour lesquelles les objectifs non pas été atteint. Le texte de Jensen vient remettre en cause l’utilisation des budgets comme un outil de management, servant d’analyse de la performance et d’indicateur de rémunération.


Ce mode de fonctionnement est largement critiqué par de nombreux gestionnaires et soulève divers problèmes. Comme par exemple au niveau de la pertinence des prévisions, elles ne sont souvent qu’une extrapolation approximative du passé, corrigée par les connaissances métier des managers. Dans ce cas présent, il existe un conflit d’intérêt puisque les personnes qui vont participer à l’élaboration des objectifs devront par la suite réussir à les réaliser. Nous comprenons aisément que les managers essaieront de les minimiser le plus possible, pour se voir, par la suite, attribuer des gratifications.

Le second point soulevé par l’auteur peut s’assimiler au précédent car il met en avant la réaction des personnes devant atteindre des objectifs fixés par sa direction. En effet, deux cas peuvent se présenter :
- Soit la direction fixe des objectifs trop ambitieux que le salarié n’arrivera pas à atteindre (même avec la meilleure volonté du monde). Dans ce cas de figure, les objectifs fixés au salarié sont tellement hors de portée qu’il sait qu’il n’arrivera pas à les réaliser, d’où une perte de motivation et d’efficacité.

- Soit les membres de l’entreprise ne mettent pas la barre assez haute. Dans ce cas de figure les réactions peuvent être diverses et ne servent que rarement les intérêts de l’organisation. En effet, bon nombre de managers savent que s’ils arrivent à réaliser les prévisions, voire à les dépasser, ils se verront alors contraint de réaliser de meilleure performance à l’avenir. Or, le futur est toujours incertain et pour se prémunir des ces incertitudes de nombreux managers se cantonnent à respecter des objectifs sous évalués, sans jamais les dépasser, pour toujours garder une marge de manœuvre.

Pour conclure sur ce texte de M. Jensen, nous voyons que la réalisation de prévisions et d’objectifs bride quelque peu le potentiel de nombreux salariés. Leurs performances ne sont que rarement optimales car biaisées par l’introduction de cible. Pour répondre à ces problèmes, l’auteur apporte de nouvelle piste de réflexion, notamment une qui semble faire aujourd’hui son chemin. Elle est adoptée par certaines entreprises, il s’agit de la gestion sans budgets. Ce mode de gouvernance, même s’il provoque des incertitudes, permet d’essayer de tirer le maximum du potentiel de chaque salarié.