Conclusion

Comme toutes les bonnes choses ont une fin, il est maintenant temps de conclure sur le contenu de notre blog. Durant notre exposé nous vous avons présenté ce qu’est la planification budgétaire, comment les entreprises la mettent en place, les raisons pour lesquelles cet outil est aujourd’hui toujours utilisé et la manière dont les entreprises les utilisent. Mais comme nous le mentionnons dans un second temps dans ce blog, les budgets font l’objet de plus en plus de critiques et sont aujourd’hui remis en cause dans certaines organisations. Nous avons ainsi pu le montrer à travers le cas de Rhodia qui n’utilise à l’heure actuelle plus de budgets.

Quel avenir pour les budgets ?

La contestation grandissante à l’égard des budgets va-t-elle remettre en cause leur implantation dans les entreprises ? Ceci n’est qu’un avis personnel suite aux constats et différentes analyse que nous avons effectuée. Comme nous le présentions précédemment, la quasi-totalité des entreprises utilisent la planification budgétaire comme outil de gouvernance, et ceux pour plusieurs raisons : le coté rassurant des budgets, avec la réalisation de prévisions et des moyens alloués pour les réaliser; la peur du changement et de l’incertitude, le « pourquoi changer si l’entreprise fonctionne bien comme cela ? », sans oublier leur large diffusion et sans doute le manque de connaissances des managers quant à l’utilisation des

nouvelles méthodes. C’est différends font, à notre sens, que la fin de l’utilisation des budgets n’est pas programmée pour tout de suite et qu’il leur reste de belle

s années devant eux.

Le cas de Rhodia

Il est certainement difficile d’imaginer la gestion d’un grand groupe sans l’utilisation de budgets. Cela peut même faire peur à certains managers de voir les repères qu’ils avaient l’habitude de connaître disparaître. Pour montrer qu’il est possible pour une entreprise de fonctionner sans utiliser de budget, nous nous servirons du cas de Rhodia, entreprise française cotée et leader mondial des produits chimiques de spécialité. Pour décrire rapidement cette entité, née de la filialisation de la branche chimie du groupe Rhône-Poulenc avant sa fusion avec Aventis, c’est une entreprise qui réalise un chiffre d’affaires de 4 763 millions € (7 860 millions $ CAD) et emploie 14 500 personnes à travers le monde. Rhodia n’établit plus de budget depuis 1999, ce qui nous permet d’avoir un peu de recul quant à l’efficacité et la pertinence de se nouveau mode de gouvernance.

La mise en place de ce nouveau projet, qui a pris le nom de « processus Spring », qui s’établit en 3 phases permettant d’arriver aux objectifs fixés.


- La phase de plan stratégique : consiste à élaborer un plan stratégique sur le long terme (5ans) dont les objectifs sont quantifiés en termes monétaires puis déclinés en missions. Les responsables des directions régionales vont alors définir des KVD (Key Value Drivers) qui s’alignent sur les orientations stratégiques du groupe. Il s’agit en fait de leviers qui doivent agir sur les segments créateurs de valeur pour maintenir un avantage concurrentiel. Les décideurs mettent alors en place des actions stratégiques dans le but d’identifier la création de valeur apportée par ces segments. La synthèse consiste à élaborer un business plan afin de mesurer les incidences sur les objectifs à atteindre.

- La phase plan d’actions : vise à fixer des objectifs court terme cohérents avec ceux à long terme. Il s’agit de plans d’actions. L’utilisation d’une matrice permet alors de faire le lien entre les impératifs à long terme, les KVD, les AS et les objectifs à court terme. Les opérationnels peuvent alors gérer leurs priorités et prendre plus facilement les décisions qui s’imposent. Ces plans d’actions vont faire l’objet d’une évaluation trimestrielle et leurs conséquences seront estimées pour les quatre trimestres suivants. Lorsque des écarts négatifs apparaissent, des plans d’actions correctifs vont être mis en place. Cette méthode est tournée vers le futur.
L’entreprise Rhodia utilise un outil qui nous semble intéressant de présenter, c’est la matrice d’impact. Cette dernière, reprend la liste des actions stratégiques et des processus que l’entité peut améliorer. Une fois ces actions reconnues, les dirigeants identifient permettant une augmentation de la performance et ainsi axer leurs efforts pour améliorer les actions.


- La phase de prévisions : elle sert à anticiper les évolutions internes et externes de l’entreprise. Les hypothèses de prévisions sont alors transmises aux responsables pour réactualiser leur plan d’actions selon leur degré de pertinence.

Les principes de base du processus de contrôle budgétaire demeurent même si le contrôle budgétaire au sens traditionnel et financier du terme a disparu. Il est passé d’une orientation financière vers une orientation stratégique dans la gestion sans budget. Ce système s’est donc adapté pour répondre à un environnement qui a évolué en se recentrant vers des aspects non pris en compte dans le système budgétaire traditionnel.

Ce billet étant une synthèse de l’article de N. Bertand, "Gérer sans budgets : l’exemple de Rhodia", vous trouverez dans la bibliographie, le texte original plus complet.

La planification dans un contexte turbulent

"Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n'est pas la turbulence; c'est d'agir avec la logique d'hier"

Peter Drucker

Tout au long de notre blog, nous avons échangé avec vous à propos des budgets et des impacts engendrés par l’environnement. Le problème majeur mentionné est que l’évolution des budgets demeure figée alors que leur environnement est en constante évolution. Dans ce billet, nous nous attachons à approfondir cet aspect. En effet, les auteurs Michel Gervais et Gervais Thenet ont rédigé un article pertinent «Planification, gestion budgétaire et turbulence » que nous allons brièvement vous présenter dans les lignes qui vont suivre. Cet article analyse l’intérêt d’une planification budgétaire dans un contexte turbulent en indiquant que la pertinence des budgets n’est pas à remettre en cause dans un environnement mouvementé. Il s’agit en en fait de restructurer le budget traditionnel pour l’adapter au milieu.

L’article soutient que la planification budgétaire est basée sur l’idée que l’homme est susceptible de mener à bien un projet, donc par conséquent il est en mesure de prévoir en partie l’avenir. Il s’agit donc pour l’homme d’avoir l’aptitude de connaître les lois régissant l’avenir et de pouvoir les modifier. Mais la plupart du temps, les prévisions sont basées sur une extrapolation du présent et ne prennent donc pas en considération un certain nombre de facteurs déterminants pouvant biaiser les résultats escomptés. Ainsi quand l’environnement est stable, l’écart qui peut exister entre le projet et sa réalisation est raisonnable mais si l’environnement est perturbé, suite à des ruptures ou des crises, la prévision de l’avenir devient alors incertaine. Ces turbulences ne signifient pas pour autant que les budgets sont devenus obsolètes. Les entreprises doivent en fait devenir réactive et ne pas se focaliser essentiellement sur les risques qu’elles encourent lorsqu’elle se trouve dans un contexte instable. Il convient d’avoir des budgets flexibles qui garderont alors toute leur pertinence et leur intérêt dans la gestion de l’entreprise. L’idée est finalement d’arriver à passer au-delà du stéréotype du budget que bon nombre d’entreprises ont et de les utiliser en tant qu’outil en phase avec le contexte du moment.

Nous vous invitons à lire l’article pour plus de détails dans leur manière d’appréhender les modifications à apporter aux budgets pour être en accord avec leur environnement.

Le point de vue de la CAM-I

Qui est la CAM-I ?

La CAM-I est un consortium international d’entreprises manufacturières et de services, d’organismes gouvernementaux, de consultants, d’universitaires et d’organismes professionnels, qui travail en collaboration pour répondre aux problèmes de gestions que sont amenées à rencontrer les entreprises, face à la mutation de leurs environnements.

Si nous nous intéressons au point de vue de cet organisme c’est qu’il est une référence dans le monde professionnel, de part ses nombreuses publications et prises de positions.

Ses conclusions ?

Voila plus de 10 ans, cet organisme a lancé l’idée de supprimer les budgets. Pour cela ils ont crée un groupe de réflexion : « le Beyond Budgeting Roundtable ». Pour réaliser leur travaux, un groupe d’auditeur a été mis en place, pour allez juger de la pertinence dans de l’utilisation des budgets dans plus de 60 entreprises. Les conclusions de ses recherches sont sans appel car dans toutes les entreprises auditées, la pertinence des budgets est remise en cause.

Ces résultats semblent paradoxales, car des études de l’association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion, montre que 99% des entreprises françaises utilisent le budget comme mode de gouvernance.

Les budgets poussent-ils les personnes à mentir?

"Pas besoin d'intérêts pour mentir. Le plaisir suffit"
Amélie Nothomb

Cette question est soulevé par Michael Jensen dans son article « Paying People to Lie : the Truth about the Budgeting Process ». En effet, l’auteur étudie les effets contreproductifs que l’utilisation des budgets peut provoquer et étudie également les objectifs comme étant un élément d’évaluation de la performance. Les budgets nécessitent de réaliser des objectifs à atteindre servant de base d’évaluation dans la mesure de la performance des managers par rapport à une unité de production ou un département. S’ils arrivent à atteindre les objectifs fixés, alors ils se verront gratifiés. Cela peut prendre plusieurs formes : promotion, supplément de salaire, avantages en nature… Dans le cas contraire, des sanctions pourraient être prises après l’identification et l’analyse des raisons pour lesquelles les objectifs non pas été atteint. Le texte de Jensen vient remettre en cause l’utilisation des budgets comme un outil de management, servant d’analyse de la performance et d’indicateur de rémunération.


Ce mode de fonctionnement est largement critiqué par de nombreux gestionnaires et soulève divers problèmes. Comme par exemple au niveau de la pertinence des prévisions, elles ne sont souvent qu’une extrapolation approximative du passé, corrigée par les connaissances métier des managers. Dans ce cas présent, il existe un conflit d’intérêt puisque les personnes qui vont participer à l’élaboration des objectifs devront par la suite réussir à les réaliser. Nous comprenons aisément que les managers essaieront de les minimiser le plus possible, pour se voir, par la suite, attribuer des gratifications.

Le second point soulevé par l’auteur peut s’assimiler au précédent car il met en avant la réaction des personnes devant atteindre des objectifs fixés par sa direction. En effet, deux cas peuvent se présenter :
- Soit la direction fixe des objectifs trop ambitieux que le salarié n’arrivera pas à atteindre (même avec la meilleure volonté du monde). Dans ce cas de figure, les objectifs fixés au salarié sont tellement hors de portée qu’il sait qu’il n’arrivera pas à les réaliser, d’où une perte de motivation et d’efficacité.

- Soit les membres de l’entreprise ne mettent pas la barre assez haute. Dans ce cas de figure les réactions peuvent être diverses et ne servent que rarement les intérêts de l’organisation. En effet, bon nombre de managers savent que s’ils arrivent à réaliser les prévisions, voire à les dépasser, ils se verront alors contraint de réaliser de meilleure performance à l’avenir. Or, le futur est toujours incertain et pour se prémunir des ces incertitudes de nombreux managers se cantonnent à respecter des objectifs sous évalués, sans jamais les dépasser, pour toujours garder une marge de manœuvre.

Pour conclure sur ce texte de M. Jensen, nous voyons que la réalisation de prévisions et d’objectifs bride quelque peu le potentiel de nombreux salariés. Leurs performances ne sont que rarement optimales car biaisées par l’introduction de cible. Pour répondre à ces problèmes, l’auteur apporte de nouvelle piste de réflexion, notamment une qui semble faire aujourd’hui son chemin. Elle est adoptée par certaines entreprises, il s’agit de la gestion sans budgets. Ce mode de gouvernance, même s’il provoque des incertitudes, permet d’essayer de tirer le maximum du potentiel de chaque salarié.

Critiques des budgets

"C'est avec n œil critique qu'il faut lire la critique"

Jean-Yves Soucy

Depuis quelques années, les budgets sont donc à l’origine de nombreuses polémiques. En effet, dans un contexte où la maîtrise de l’information est indispensable au sein des entreprises, les budgets sont accusés de ne plus être apte à répondre aux exigences de l’environnement concurrentiel dans lequel elles se développent. La question qui reste en suspens est de savoir si les budgets vont être définitivement supprimés. Un sondage effectué en Suède a révélé qu’encore peu d’entreprises envisageaient la suppression des budgets mais que les critiques étaient tout à fait justifiées. Ils auraient, en effet, encore un rôle à jouer dans le maintien de l’efficacité financière et dans la communication d’informations aux actionnaires et aux parties intéressées.

Dans l’ère industrielle, le budget était très utile en comptabilité de management pour répondre aux attentes de la hiérarchie et des contrôles. Mais force est de constater que notre environnement a changé, il est devenu plus turbulent et les budgets n’ont, quant à eux, pas évolué. Ils ne répondent donc plus aux défis rencontrés par les entreprises dans une ère où l’information est devenue une arme puissante. Les entreprises ont besoin à présent d’outils à même de répondre aux changements induits par leur environnement afin de pouvoir faire face au nouveau climat de concurrence, à l’innovation, à la rapidité, à la qualité, au partage des connaissances, ou encore de répondre aux attentes de leurs clients. Le contrôle budgétaire s’est développé dans un environnement où il était possible d’éliminer les incertitudes.

Alors l’usage du contrôle budgétaire était-il corrélé à un type d’environnement particulier?

L’environnement est une variable pertinente au regard de l’utilisation du contrôle budgétaire. Ses effets sont multiples et des études ont démontré que l’efficacité du contrôle et de la planification stratégique était d’autant plus importante que l’environnement était stable, non perturbé et prévisible. Or le problème rencontré par les entreprises est qu’elles ne savent pas correctement prévoir. La plupart du temps, il s’agit seulement d’une extrapolation du présent. On remarque donc que les budgets ont été crée dans un environnement relativement stable qui par la force des choses a connu des mutations importantes, les budgets traditionnels n’ayant pas évolué, ils ne répondent donc plus correctement au contexte particulier dans lequel se développe le secteur d’activité et l’entreprise.

Les entreprises essayent donc de gérer l’incertitude de leur environnement à travers différents mécanismes : monopole, entente, décentralisation ou profitent simplement de circonstances exceptionnelles à saisir. En effet, le contrôle budgétaire reste un outil pertinent puisqu’il permet d’optimiser la production ou encore de simplifier les phénomènes d’allocation de ressources. Il offre la possibilité d’avoir des flux stables dont l’intérêt est de faciliter la gestion L’entreprise doit donc disposer d’un processus budgétaire évolutif et capable d’appréhender les modifications de structure et les données saisies doivent pouvoir être manipulées en cours d’exercice. Mais pour se faire, elles doivent être aptes à établir des prévisions car l’outil a été à la base conçue pour répondre aux objectifs de la direction dans un marché peu turbulent. Et les pleines capacités qu’offre cet outil ne peuvent être utilisées si le contexte dans lequel il fonctionne est différent. Pour pallier le problème, de nombreuses études ont été menées afin d’alimenter de nouvelles réflexions et trouver des solutions.

Ekholm Bo et Wallin J dans leur article “ Is the annual budget really dead?” font une comparaion entre trois solutions :

• L’utilisation des budgets traditionnels
• L’utilisation d’un système hybride avec des budgets, des prévisions et l’utilisation de Balance Scorecard
• Les prévisions avec l’utilisation ou non d’instruments comme les tableaux de bord

Les résultats montrent que la majorité des répondants (60/70%) indiquent une volonté de changement continu des budgets ainsi que l’introduction de nouveaux instruments. Les budgets traditionnels ont perdu une partie de leur utilité au fil des années en raison de d’une focalisation sur la gestion des ressources et des contrôles budgétaires qui n’aide pas à maîtriser l’augmentation de la pression extérieure (concurrence accrue).

L’article laisse entendre que les budgets pourraient prendre la direction d’«activity-based » mais les idées d’amélioration du processus budgétaire progressent très lentement. Les budgets ne sont donc pas encore morts mais leur suppression a néanmoins séduit un certain nombre d’entreprises.

Qu'est ce que la planifaction budgétaire

Les budgets sont apparus dans les entreprises au milieu du XXème siècle simultanément aux Etats-Unis, en France et en Grande-Bretagne. C’est l’exemple américain qui, à travers des missions de productivité et l’émergence des grands cabinets internationaux, a institutionnalisé la pratique. Au fil des années, les théoriciens leur ont attribués des fonctions multiples et variées, qui sont : la prévision, la coordination et l’évaluation.

Dans une première partie, nous allons récapituler brièvement les notions fondamentales pour élaborer un budget et rappeler les finalités du suivi budgétaire.

Le contrôle budgétaire: quèsaco ?

Il s’agit d’un contrôle d’exécution effectué par les contrôleurs de gestion dont l’objectif est d’assurer aux dirigeants la cohérence entre les choix stratégiques et les actions courantes.

Quelques règles doivent avant tout être respectées :
- fixer des objectifs précis et mesurables.
- mettre ne place des programmes d'actions.
- fournir un cadre d'évaluation des performances
- faire participer les salariés
- l’utiliser comme un moyen de mobilisation du personnel.

La planification budgétaire est un « contrat » entre l’entreprise et les actionnaires qui définit les résultats à atteindre. Elle permet de présenter la situation et la structure financière d’une société telles qu’elles devraient l’être dans un futur proche.
Pour atteindre ces objectifs, différents moyens peuvent être mis en œuvre selon différentes méthodes : le reporting, le suivi par produit, les budgets dynamiques, et les tendances.

Le choix d'application d'une méthode dépend de la structure interne de l'entreprise, de sa culture, et de celle de son dirigeant.

La démarche budgétaire

Elle consiste à établir des plans d’actions chiffrés, c’est-à-dire les budgets, qui vont permettre de traduire l’engagement des responsables de division vis-à-vis de la direction. Le contrôle budgétaire va faire en sorte de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise sur le terrain.

Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique. Il quantifie pour chaque direction opérationnelle les objectifs à atteindre, les plans d’actions à mener et définit les responsabilités. Chaque entreprise établie un plan opérationnel suivant ses besoins et la visibilité qu’elle a sur son environnement, cela signifie, que chaque entreprise réalise ses prévisions sur la période qu’elle juge la plus appropriée.

Chaque année, les centres de responsabilité sont chargés d’établir leurs budgets. Les écarts entre les prévisions et ce qu’il s’est réellement produit sont analysés par les managers pour qu’ils puissent procéder aux mesures correctives nécessaires.


Les budgets sont alors établis dans une certaine logique d’ordre, puisque les prévisions de ventes vont conditionner les prévisions de production, voire les investissements de la période.
Ils vont ensuite permettre d’élaborer les états financiers prévisionnels, tels que le compte de résultat, le bilan ou encore le budget de trésorerie



Les finalités du contrôle budgétaire

Les finalités du contrôle budgétaire sont multiples :

• Comparer les prévisions réalisées et les résultats obtenus

• Analyser les écarts entre le prévu et le réel

• Identifier les causes

• Mettre en place des actions correctives

Nous constatons que le suivi budgétaire est au carrefour de nombreuses fonctions de l’entreprise. Il semble donc essentiel pour assurer le suivi rigoureux de la gestion et la bonne application de la stratégie de l’entreprise.

Sur le plan managérial, il nous semble intéressant de montrer les apports des budgets. En effet, cet instrument de planification peut être utilisé comme un formidable outil de motivation, dans le cas d’une utilisation pertinente. En fixant des objectifs à atteindre, les managers offrent une plus grande visibilité aux opérationnels, ces derniers se voient orientés, mobilisés, avec un but en commun à atteindre.