Le cas de Rhodia

Il est certainement difficile d’imaginer la gestion d’un grand groupe sans l’utilisation de budgets. Cela peut même faire peur à certains managers de voir les repères qu’ils avaient l’habitude de connaître disparaître. Pour montrer qu’il est possible pour une entreprise de fonctionner sans utiliser de budget, nous nous servirons du cas de Rhodia, entreprise française cotée et leader mondial des produits chimiques de spécialité. Pour décrire rapidement cette entité, née de la filialisation de la branche chimie du groupe Rhône-Poulenc avant sa fusion avec Aventis, c’est une entreprise qui réalise un chiffre d’affaires de 4 763 millions € (7 860 millions $ CAD) et emploie 14 500 personnes à travers le monde. Rhodia n’établit plus de budget depuis 1999, ce qui nous permet d’avoir un peu de recul quant à l’efficacité et la pertinence de se nouveau mode de gouvernance.

La mise en place de ce nouveau projet, qui a pris le nom de « processus Spring », qui s’établit en 3 phases permettant d’arriver aux objectifs fixés.


- La phase de plan stratégique : consiste à élaborer un plan stratégique sur le long terme (5ans) dont les objectifs sont quantifiés en termes monétaires puis déclinés en missions. Les responsables des directions régionales vont alors définir des KVD (Key Value Drivers) qui s’alignent sur les orientations stratégiques du groupe. Il s’agit en fait de leviers qui doivent agir sur les segments créateurs de valeur pour maintenir un avantage concurrentiel. Les décideurs mettent alors en place des actions stratégiques dans le but d’identifier la création de valeur apportée par ces segments. La synthèse consiste à élaborer un business plan afin de mesurer les incidences sur les objectifs à atteindre.

- La phase plan d’actions : vise à fixer des objectifs court terme cohérents avec ceux à long terme. Il s’agit de plans d’actions. L’utilisation d’une matrice permet alors de faire le lien entre les impératifs à long terme, les KVD, les AS et les objectifs à court terme. Les opérationnels peuvent alors gérer leurs priorités et prendre plus facilement les décisions qui s’imposent. Ces plans d’actions vont faire l’objet d’une évaluation trimestrielle et leurs conséquences seront estimées pour les quatre trimestres suivants. Lorsque des écarts négatifs apparaissent, des plans d’actions correctifs vont être mis en place. Cette méthode est tournée vers le futur.
L’entreprise Rhodia utilise un outil qui nous semble intéressant de présenter, c’est la matrice d’impact. Cette dernière, reprend la liste des actions stratégiques et des processus que l’entité peut améliorer. Une fois ces actions reconnues, les dirigeants identifient permettant une augmentation de la performance et ainsi axer leurs efforts pour améliorer les actions.


- La phase de prévisions : elle sert à anticiper les évolutions internes et externes de l’entreprise. Les hypothèses de prévisions sont alors transmises aux responsables pour réactualiser leur plan d’actions selon leur degré de pertinence.

Les principes de base du processus de contrôle budgétaire demeurent même si le contrôle budgétaire au sens traditionnel et financier du terme a disparu. Il est passé d’une orientation financière vers une orientation stratégique dans la gestion sans budget. Ce système s’est donc adapté pour répondre à un environnement qui a évolué en se recentrant vers des aspects non pris en compte dans le système budgétaire traditionnel.

Ce billet étant une synthèse de l’article de N. Bertand, "Gérer sans budgets : l’exemple de Rhodia", vous trouverez dans la bibliographie, le texte original plus complet.