Conclusion

Comme toutes les bonnes choses ont une fin, il est maintenant temps de conclure sur le contenu de notre blog. Durant notre exposé nous vous avons présenté ce qu’est la planification budgétaire, comment les entreprises la mettent en place, les raisons pour lesquelles cet outil est aujourd’hui toujours utilisé et la manière dont les entreprises les utilisent. Mais comme nous le mentionnons dans un second temps dans ce blog, les budgets font l’objet de plus en plus de critiques et sont aujourd’hui remis en cause dans certaines organisations. Nous avons ainsi pu le montrer à travers le cas de Rhodia qui n’utilise à l’heure actuelle plus de budgets.

Quel avenir pour les budgets ?

La contestation grandissante à l’égard des budgets va-t-elle remettre en cause leur implantation dans les entreprises ? Ceci n’est qu’un avis personnel suite aux constats et différentes analyse que nous avons effectuée. Comme nous le présentions précédemment, la quasi-totalité des entreprises utilisent la planification budgétaire comme outil de gouvernance, et ceux pour plusieurs raisons : le coté rassurant des budgets, avec la réalisation de prévisions et des moyens alloués pour les réaliser; la peur du changement et de l’incertitude, le « pourquoi changer si l’entreprise fonctionne bien comme cela ? », sans oublier leur large diffusion et sans doute le manque de connaissances des managers quant à l’utilisation des

nouvelles méthodes. C’est différends font, à notre sens, que la fin de l’utilisation des budgets n’est pas programmée pour tout de suite et qu’il leur reste de belle

s années devant eux.

Le cas de Rhodia

Il est certainement difficile d’imaginer la gestion d’un grand groupe sans l’utilisation de budgets. Cela peut même faire peur à certains managers de voir les repères qu’ils avaient l’habitude de connaître disparaître. Pour montrer qu’il est possible pour une entreprise de fonctionner sans utiliser de budget, nous nous servirons du cas de Rhodia, entreprise française cotée et leader mondial des produits chimiques de spécialité. Pour décrire rapidement cette entité, née de la filialisation de la branche chimie du groupe Rhône-Poulenc avant sa fusion avec Aventis, c’est une entreprise qui réalise un chiffre d’affaires de 4 763 millions € (7 860 millions $ CAD) et emploie 14 500 personnes à travers le monde. Rhodia n’établit plus de budget depuis 1999, ce qui nous permet d’avoir un peu de recul quant à l’efficacité et la pertinence de se nouveau mode de gouvernance.

La mise en place de ce nouveau projet, qui a pris le nom de « processus Spring », qui s’établit en 3 phases permettant d’arriver aux objectifs fixés.


- La phase de plan stratégique : consiste à élaborer un plan stratégique sur le long terme (5ans) dont les objectifs sont quantifiés en termes monétaires puis déclinés en missions. Les responsables des directions régionales vont alors définir des KVD (Key Value Drivers) qui s’alignent sur les orientations stratégiques du groupe. Il s’agit en fait de leviers qui doivent agir sur les segments créateurs de valeur pour maintenir un avantage concurrentiel. Les décideurs mettent alors en place des actions stratégiques dans le but d’identifier la création de valeur apportée par ces segments. La synthèse consiste à élaborer un business plan afin de mesurer les incidences sur les objectifs à atteindre.

- La phase plan d’actions : vise à fixer des objectifs court terme cohérents avec ceux à long terme. Il s’agit de plans d’actions. L’utilisation d’une matrice permet alors de faire le lien entre les impératifs à long terme, les KVD, les AS et les objectifs à court terme. Les opérationnels peuvent alors gérer leurs priorités et prendre plus facilement les décisions qui s’imposent. Ces plans d’actions vont faire l’objet d’une évaluation trimestrielle et leurs conséquences seront estimées pour les quatre trimestres suivants. Lorsque des écarts négatifs apparaissent, des plans d’actions correctifs vont être mis en place. Cette méthode est tournée vers le futur.
L’entreprise Rhodia utilise un outil qui nous semble intéressant de présenter, c’est la matrice d’impact. Cette dernière, reprend la liste des actions stratégiques et des processus que l’entité peut améliorer. Une fois ces actions reconnues, les dirigeants identifient permettant une augmentation de la performance et ainsi axer leurs efforts pour améliorer les actions.


- La phase de prévisions : elle sert à anticiper les évolutions internes et externes de l’entreprise. Les hypothèses de prévisions sont alors transmises aux responsables pour réactualiser leur plan d’actions selon leur degré de pertinence.

Les principes de base du processus de contrôle budgétaire demeurent même si le contrôle budgétaire au sens traditionnel et financier du terme a disparu. Il est passé d’une orientation financière vers une orientation stratégique dans la gestion sans budget. Ce système s’est donc adapté pour répondre à un environnement qui a évolué en se recentrant vers des aspects non pris en compte dans le système budgétaire traditionnel.

Ce billet étant une synthèse de l’article de N. Bertand, "Gérer sans budgets : l’exemple de Rhodia", vous trouverez dans la bibliographie, le texte original plus complet.

La planification dans un contexte turbulent

"Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n'est pas la turbulence; c'est d'agir avec la logique d'hier"

Peter Drucker

Tout au long de notre blog, nous avons échangé avec vous à propos des budgets et des impacts engendrés par l’environnement. Le problème majeur mentionné est que l’évolution des budgets demeure figée alors que leur environnement est en constante évolution. Dans ce billet, nous nous attachons à approfondir cet aspect. En effet, les auteurs Michel Gervais et Gervais Thenet ont rédigé un article pertinent «Planification, gestion budgétaire et turbulence » que nous allons brièvement vous présenter dans les lignes qui vont suivre. Cet article analyse l’intérêt d’une planification budgétaire dans un contexte turbulent en indiquant que la pertinence des budgets n’est pas à remettre en cause dans un environnement mouvementé. Il s’agit en en fait de restructurer le budget traditionnel pour l’adapter au milieu.

L’article soutient que la planification budgétaire est basée sur l’idée que l’homme est susceptible de mener à bien un projet, donc par conséquent il est en mesure de prévoir en partie l’avenir. Il s’agit donc pour l’homme d’avoir l’aptitude de connaître les lois régissant l’avenir et de pouvoir les modifier. Mais la plupart du temps, les prévisions sont basées sur une extrapolation du présent et ne prennent donc pas en considération un certain nombre de facteurs déterminants pouvant biaiser les résultats escomptés. Ainsi quand l’environnement est stable, l’écart qui peut exister entre le projet et sa réalisation est raisonnable mais si l’environnement est perturbé, suite à des ruptures ou des crises, la prévision de l’avenir devient alors incertaine. Ces turbulences ne signifient pas pour autant que les budgets sont devenus obsolètes. Les entreprises doivent en fait devenir réactive et ne pas se focaliser essentiellement sur les risques qu’elles encourent lorsqu’elle se trouve dans un contexte instable. Il convient d’avoir des budgets flexibles qui garderont alors toute leur pertinence et leur intérêt dans la gestion de l’entreprise. L’idée est finalement d’arriver à passer au-delà du stéréotype du budget que bon nombre d’entreprises ont et de les utiliser en tant qu’outil en phase avec le contexte du moment.

Nous vous invitons à lire l’article pour plus de détails dans leur manière d’appréhender les modifications à apporter aux budgets pour être en accord avec leur environnement.